首页  |  知本季刊

强者更强,家电行业巨头背后的股权激励计划 

 

文 / 荣正咨询合伙人 秦丽婧

 

 

       随着经济发展和社会变革,消费升级概念的推进,中国家电行业在高速成长中一路狂奔,同时结构升级也在这一路狂奔中渐渐凸显。

 

       

      从行业的运行态势来看呈现出龙头企业加速转型升级和中小企业分化的趋势。2017年前三季度,行业利润排名前十的上市公司包揽近90%的利润;美的、海尔和格力三大白电巨头营收超过千亿,三者营收占整个家电上市公司的53%,归母净利占据整个家电行业的74%。(万得数据,申万家电行业排名,2017年度三季度净利润排名前十:美的集团、格力电器、青岛海尔、海信科龙、小天鹅A、老板电器、苏泊尔、佛山照明、飞科电器、九阳股份)。


       在急速发展的过程中,家电行业巨头们对人才的吸引力不遗余力。通过对比分析行业前十上市公司的激励情况,剔除在美的集团直接进行股权激励的小天鹅A,加入排名第十一的飞乐音响,我们发现,除国有企业佛山照明,新上市公司飞科电器外,其余8家公司均实施过不同程度的股权激励计划。佛山照明作为国有上市公司在股权激励机制推行方面确有难度,但也曾推行过奖励基金计划;飞科电器作为新上市公司也需梳理站上资本平台后的战略。10家上市公司推行过的股权激励计划具体如下:


 

      总的来说,股权激励计划的推行,在家电行业巨头见间已达成了一定的共识。特别是三大白电行业,股权激励已形成一定的机制力量,马太效应愈加明显。

 

青岛海尔

 

青岛海尔的整体激励机制可以概括为小步快跑,周期渐短,逐步铺开


       青岛海尔自2009年5月第一次推出股权激励计划开始,以1-2年推行一次股权激励的节奏推出其激励计划。


 

       在推行了四期股票期权激励计划后,青岛海尔转换激励工具,以提取公司奖励基金进行员工持的方式股衔接前期期权模式,激励对象甚至不需要进行出资购股这一动作。这种激励模式的转换,预示着公司对于股价及业绩极大的信心。


       青岛海尔的股权激励计划考核周期在按期减少(从第一期的4次到第六期的1次),各期人员数量逐步铺开,渐而下沉至公司员工。值得一提的是,在上市公司体系外,海尔方面同时也在保持推进其事业合伙人计划,全方面覆盖需要激励的核心人员。


 

格力电器

 

       较另两家白电巨头,格力在产品上更为专注,这可能也是其激励计划实施相对较少的原因。格力2016年的8月推出了其员工持股计划,认购期发行股份购买珠海银隆并募集配套资金的股份;虽然其后银隆的并购终止,这一次的员工持股计划终究也是格力第二次激励方面的尝试。(此次激励终止后,格力电器某董事5日后便请辞离开。)


      格力电器第一次股权激励,可以追溯到2006年股权分置改革时期。当时的股改可以说是实实在在地奠定了格力如今的地位。


 

       2006年格力的股权分置改革,股改从格力集团所持股份中划出2639万股的股份,作为格力电器管理层股权激励计划的股票来源。在2005、2006、2007年度中的任一年度,若公司经审计的净利润达到承诺的50,493.60万元、55,542.96万元、61,097.26万元,在当年年度报告公告后10个交易日内,格力集团将按当年年底经审计的每股净资产值作为出售价格、向公司管理层出售713万股的股份。若以上三个年度均达到承诺的净利润水平,则向公司管理层出售的股份总数为2139万股。剩余500万股的激励方案由董事会另行制定。其中我们熟知的话题人物董明珠,其在1996年格力上市之初以员工身份持有格力 500 股,后经股权分置改革,2006年、2007年、2009年分别获得150万股、250万股、226万股的承诺利润股票,认购价格分别为5.07元、3.87元、4.49元,合计持股达626万股,约占该次激励总额度的30%。

 

       可以说,虽然格力电器的股权激励计划推行频率不高,但其唯一一次的激励计划其力度确实触碰到了激励对象的“奉献”阈值。股权分置改革后,格力电器在这一批激励对象手中,逐渐从6亿净利发展为150亿净利的企业。

 

美的集团

 

      美的集团整体上市前便以美的电器为主体公告过2次激励计划,均未直接持续推进。2006年的期权计划因未获证监会批文而搁置,2008年重启后又与重大事项敏感期冲突而暂停。2013年9月整体上市后,美的集团紧锣密鼓地推出了五期股权激励计划及三期员工持股计划,在股权激励的道路上走出了自己的文化和体制。

 

 

      同青岛海尔以员工持股作为铺展激励对象范围的工具不同,美的集团的持股计划为少数核心管理团队,且均需分3年进行归属。而其规范类激励计划同青岛海尔相似,各期人员数量逐步铺开,将各条线骨干员工分批次逐步纳入激励范畴,并兼顾不同激励对象的风险偏好等因素采取不同的激励模式。

 

  

      在美的集团这样“狂风暴雨”般的强激励推动下,美的集团上市后整体业绩持续走稳,较海尔格力两巨头15、16年业绩出现调整的情况下,美的业绩一路高歌猛进,在2016年利润已赶超格力排名白电三巨头第一。


 

       需要注意的是,这样密集的激励计划,若要维持目前持续的增长局面,美的需要一个较为系统的长期规划,以避免后继无力及激励过度现象。以核心团队10年主要“战斗”周期为限,现有团队在本激励计划周期内提前透支公司可支付的兑价,不仅将提高现有激励对象个人对激励力度的耐受度,也会难以平衡今后的新团队和老团队之间收益的差距。


       白电的发展历程中龙头公司的行业集中度和市场影响力越来越大,基于白电龙头的进一步垄断市场,关于人才的竞争必定会越发激烈。市场是立体多面的,整个电器行业势必进入抢夺人才的新纪年。除上述白电三巨头以外,非白电龙头也有志一同地用起各种激励工具。如苏泊尔、华帝股份、九阳股份等等,均多次采用不同形式的激励模式对现有团队进行激励,也是为了千金买骨,作为公司吸引优秀人才的手段,更有如老板电器等公司,将经销商一同纳入了公司的激励体系,多层次运用资本平台,以达到激励各方目的,共同为公司业绩的提升而奋斗。



 

2019彩图300tk历史图库