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业绩考核是股权激励成败之关键

 

文 /荣正咨询高级合伙人 张飞

 

 

       股权激励作为企业吸引和留住核心人才的“金手铐”,在全世界范围内得到了普遍的使用。国际上来看,苹果公司等企业高管的收入都是绝大部分来自股权激励;国内来看,联想、华为、万科等知名企业也都实施过一期或多期的股权激励计划。这些都是成功的案例,但是笔者想说的是,实践当中并非“一股就灵”,失败的案例也非常多。失败的原因有很多,比如过度激励、激励不足、业绩考核标准过高、定价过高等等。笔者认为在诸多失败因素里面,业绩考核的设置尤为重要,所以,本文主要从上市公司业绩考核的角度来阐述业绩考核在股权激励计划中存在的必要性,业绩考核设置的艺术性,业绩考核体系的具体形式,以及各层次业绩考核指标设置的原则,以期给企业在实施股权激励的过程中提供帮助与参考。

 

 

一、业绩考核存在的必要性

 

          1、从股权激励“金手铐”的本质角度来理解

 

         股权激励的成功与失败与企业对“金手铐”的本质意义的理解有直接关系,笔者认为“金手铐”有两层含义:第一层含义在于对“金”字的理解,“金”字代表股权激励必须有其金钱的意义,必须对员工或者外部潜在招聘对象有足够的吸引力,未来能够给他们带来收入上的提升。第二层含义在于对“手铐”一词的理解,“手铐”一词代表股权激励必须有其现实的绑定作用,必须让员工或者外部潜在招聘对象在获得金钱或者收入上的满足的同时,得付出相应的努力与贡献。


       很多企业家可能会顾名思义,认为所谓股权激励就是用股权来激励员工,甚至有的企业老板会白送股权给员工,从而忽视了考核与绑定的重要性,导致过度激励的现象出现。笔者认为,在保证激励力度的同时,企业必须特别重视“手铐”的重要性。

 

       2、从股权激励的基础设施角度来理解

 

       图1是上海荣正投资咨询有限公司(以下简称“荣正咨询”)独创的“荣正金字塔”,“荣正咨询”认为一家企业应该在其公司治理相对完善、企业战略相对清晰、组织设计相对健全、岗位设置相对合理、绩效考核相对公允的基础之上再来设计股权激励方案,因为这些因素相当于盖房子过程中的土建工程,只有土建做好了,才能做顶层的装修装饰。同样道理,只有在人力资源体系建设的基础设施建好之后,相关制度完善之后,才能设计出更为有效、可行的股权激励方案。


      绩效管理作为基础设施中的关键一环,起到了决定性的作用,可见其在企业股权激励计划中是必须要素。

 

 

图1:荣正金字塔

 

 

二、业绩考核设置的艺术性

 

       “手铐”的设置是一把双刃剑,员工“手铐”戴的太紧,会误伤到员工,打击员工参与股权激励的积极性,用专业语言来表达,就是如果企业在实施股权激励的过程中设置的绩效考核指标太高,员工会认为老板是在给大家“画饼”,给了一个他们即使非常努力也不可能实现的目标,会导致员工参与股权激励计划的积极性降低,甚至选择放弃激励的资格,即便是为了顾全大局参与了,后续也不会为了一个不可能实现的目标去努力。


       反之,如果给员工“手铐”戴的太松,会让员工误认为企业老板是为了给大家送福利,大家都不去为了这个目标去奋斗,形成“大锅饭现象”,最终也会导致整个目标不能达成而导致激励失败。

 

 

三、业绩考核体系的搭建形式

 

       根据公开信息显示,上市公司股权激励绩效考核体系的常见类型主要有两种,一种是最简单的两层考核体系,如图2所示,即公司层面整体业绩考核+员工个人层面的年度绩效考核,这种考核体系主要适用于业务构成比较单一的中小型上市公司,这种上市公司的组织架构里没有独立事业部和控股子公司情况存在。

 

 

图2:两层考核体系

 

       另一种是相对复杂的三层考核体系,如图3所示,即公司层面整体业绩考核+子公司/事业部层面的年度责任状+员工个人层面的年度绩效考核,这种考核体系主要适用于集团化运营的大型上市公司,这种上市公司的组织架构基本上是上市公司层面属于控股的运营平台,旗下有多个事业部、子公司独立运营。

 

 

图3:三层考核体系

 

 

四、业绩考核指标设置的具体原则

 

       在业绩考核指标的设置上,笔者建议企业采取“宽进严出”的原则,所谓“宽进”是指公司整体层面的业绩考核可以适当宽松,设置让激励对象蹦一蹦能够得着的目标,从而充分调动员工的工作积极性。所谓“严出”是指在事业部/子公司层面以及激励对象个人层面的考核可以相对严格,能够有效防止“搭便车”现象的出现。各层面的具体考核指标及考核方式的设置如下:

 

       1、公司层面考核
       根据证监会2016年发布的《上市公司股权激励管理办法》的要求,上市公司选取的业绩指标可以包括净资产收益率、每股收益、每股分红等能够反映股东回报和公司价值创造的综合性指标,以及净利润增长率、主营业务收入增长率等能够反映公司盈利能力和市场价值的成长性指标。


       从目前市场实践情况来看,上市公司普遍有两种选择,一种是考核单一净利润增长率,另一种是考核单一的营业收入增长率,上市公司根据自身业务特点进行选择考核指标。另外还有一些特例,比如考核某一业务板块的业绩、考核市值等。


       2、事业部层面、子公司层面考核
       按照“严出”的原则,各事业部、子公司的每年度业绩目标之和应大于公司整体目标,一般上浮15%到20%左右的水平。这样能确保公司整体层面业绩达标,保证“宽进”的实现,避免“误伤”到业绩突出的事业部或子公司。


       事业部、子公司层面的业绩考核具体指标设置应该至少与公司整体层面考核指标保持一致,另外,可以根据各事业部、子公司的业务特点附加一些考核指标。


       3、个人层面
       同样道理,按照“严出”的原则,避免激励对象出现“吃大锅饭”的现象,个人层面也要设置严格的考核指标与考核方式,如图4所示。另一方面也是为了防止极少数员工做出损害公司利益的事情,给董事会保留一票否决权的权利。

 

 

图4:个人层面考核示例

 

 

五、业绩考核是股权激励成败之关键

 

       无论是从公司治理角度,还是从人力资源体系构建的角度来理解,业绩考核都是股权激励方案设计的基石。业绩考核体系的搭建、业绩考核指标值的确定都需要与企业的业务模式、组织架构和岗位设置相匹配,完善的业绩考核体系是决定股权激励方案成败的关键。

 

 

 

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