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 华为、阿里等大企业都在实行的股权激励到底是什么鬼?

 

 

股权激励虽然是一个西方现代企业制度的舶来品,但在中国数千年博大精深的文化中,其实也给了我们很多的精髓。

中国有两句的古语。

第一句叫“人无恒产,必无恒心”

也就是一个人对他的组织,如果没有最后的剩余价值的索取,实际上,很难对这个组织有特别奉献,有发自内心的奉献和忠诚。

第二句话叫“财聚人散,人聚财散”

比如,华为的任正非其实只拥有华为1.4%的股权;腾讯第一大股东是南非的MIH;阿里巴巴第一大股东是日本的软银,马云作为阿里巴巴的创始人,本人只拥有7%的股权。

也正是因为马云、任正非以及其它一些企业家,本着一种分享的理念,才能把他们的事业做的越来越大。

 

一、为什么要做股权激励?

 

1、委托代理理论

股权激励的逻辑来源于现代企业制度的两权分离。

股东日常不参与企业的经营,而是委托总经理、委托董事会经营企业。

经济学上说:人都是自私的。

如果没有一个剩余价值的激励,这个职业经理人很可能会产生跑冒滴漏、贪污受贿、偷懒等等的代理问题,公司该赚的钱赚不到、公司不该付的成本付出了,这些都是代理成本。

所以现代企业制度中的股权激励,重点解决的是外部股东和内部经营者的矛盾问题。内部经营者的收入结构中,有相当一大块来自于股权的构成,他就会站到所有者的角度来经营公司,节约成本、扩大收益。

 

2、人力资本崛起

早在大概2001年,世界华人首富不是李嘉诚而是雅虎网站的创始人杨志远。杨志远在创办雅虎的时候,他是一介书生一贫如洗。但是,他可以凭着一页商业计划书拿到100万美元的天使投资。而这个100万美元占公司20%股权。

 

这用传统的公司治理以财务资本为核心是解释不了的,只有以人力资本为核心来解释。因为杨志远是一个不可或缺、不可替代的人力资本,所以他应该在剩余价值的股权结构中占据相当大的比例。

 

所以,今天我们谈股权激励的问题,既要按照委托代理理论来理解,同时又要看到人力资本的崛起。企业的股权结构的设计、激励计划的设计中,要充分肯定稀缺的人力资本的价值。

 

股权激励处于企业的管理的什么位置?

 

在一个微观的企业管理中间,股权激励究竟处于一个什么样的位置呢?

 

如上图,实际上,组织、岗位、绩效都是人力资源的基础设施。股权激励在企业的微观管理中间,实际上是一个“装修”的角色。它必须基于企业的“土建”已经完工了,也就是组织、岗位、绩效已经比较清晰的,比较科学。

 

在激励体系里,传统的以工资+奖金为代表的狭义的薪酬体系,也可以称之为人力资源基础设施的一个部分。

 

股权激励,是广义薪酬激励的一个部分,它区别于货币的工资奖金,因为它是一张纸,一个股权的契约,它本身并不是一个社会等价物的货币。

 

但是,通过一段时间的运作,股权会产生分红,股权未来会被别人并购或者上市、退出,也就是说股权最终会转化为一种货币的形态。

 

股权激励的物质激励形态有哪些?

 

在广义的激励体系里面,包括了短期的工资、中期的奖金和长期的股权激励。

 

 

我们经常说一个企业很困难,困难到连工资都发不出来的程度,所以短期激励的月度工资实际上是维持企业一个基本运转的前提。

 

而奖金往往是要经过三到六个月或者员工一年的表现绩效才能体现出来,所以这叫中期激励。

而股权,很难想象我今天给你股权明天你就能变现或者六个月之后就可以变现,实际上是不可能的。股权是企业三到五年甚至更长时间长远发展才能表现出价值的。

 

股权激励一定要让我们激励的对象、激励的员工去工商局登记吗?

 

我认为不是。我所定义的股权激励是任何一种与股东价值挂钩、分期兑现的中长期的持续激励机制。这种对象方式可能是实物,但是也可能是以现金的方式。

 

很多教科书里面将股权激励分成几十类,我想更加浓缩的分成四类。

 

 

第一类,员工持股计划。是一个覆盖面,激励面比较广的一个激励计划。

第二类,管理层持股。这个“E”是“Executive”的意思,是公司里面的少数骨干。

第三类,股票认股权。一般来讲要获得持股是要支付一定的代价的。但有一种激励工具,员工不要掏腰包的,叫做股票期权,或者股票认股权。它是一种选择权,通过约定激励对象可以在未来一段时间,未来若干年之后按照今天的股权价值来支付。比如今天的股权价值如果值10块,员工在三年之后,仍然可以按照今天的10块钱来买公司股份,转手再卖出形成套利。

第四类,叫做MBOO”是OFF的意思,OFF就是从原来的老板家里把自己给赎出来,控制权发生转移。

 

以上四种方式,它的演变轨迹是福利性→激励性→控股权转移。

 

员工持股计划更像是一个福利的计划。ESO更强一点,想象一下,一个蛋糕100个人去吃和10个人去吃,显然10个人吃得更饱,所以激励性就越来越强。

 

为什么“Stock Option”又比“ESO”强?

 

想象一下,你要花钱买赚10块钱和不花钱买赚10块钱,当然不花钱买赚10块钱的激励力度更大。

 

嗯,当然,每个人内心都有一个当老板的梦,不想当将军的士兵不是好士兵。所以MBO除了满足大家物质激励的利益之外,重要的是满足人们内心的心理的自我实现,所以它是一种控制权的转移。

 

不过,坏消息是,绝大多数的企业恐怕是不能实现MBO的,因为老板是不会愿意退出控制权的。

 

除了在一些特定条件下,比如说过去国有资本退出竞争性领域,国有股东愿意退出。或者,一些家族企业要退出企业经营,它可能会把控制权转让给职业经理人团队。

 

另外,像通用电气这样的多元化企业,它在做收缩的过程中,有可能把某一块业务剥离,剥离给子板块的管理层,这些,就是管理层收购的一些典型应用,也就是控制权的转移。

 

股权激励有什么好处?

 

股权激励好处很多。

 

它能够改善公司治理,在股权结构中导入内部代理人的利益,形成长期的激励机制,从而减少代理成本、调节收入分配。同时,我发现它还有至少三个衍生作用。

 

第一个,在企业投资的过程中,如果内部员工积极的持股,可以增加外部的股东的信心。你想一下,同样的一只股票,如果他的董事长都砸锅卖铁买自己的股票,股民、外部的证券基金肯定对它信心倍增啊!

 

第二个,有利于新老交替。

 

最成功的例子是联想1992年拿出35%的利润分配给员工,它怎么分配的呢?其中35%1/3左右是给了1984年跟柳传志一起创业的22个元老;还有1/3给了在一线打拼的骨干,比如说杨元庆、郭为等等;还有1/3当时他们预留是用于挖微软的人,挖IBM的人。

 

这种给创业元老股权激励制度的安排,有一个通俗的词汇,叫“金色降落伞”。对于现任的职业经理人的股权激励,我们通俗的称为“金手铐”。

 

 

联想有非常好的“金色降落伞”的安排,所以他们内部的新老交替非常顺利,非常平稳。老同志愿意把权力棒交给年轻人,因为他们相信年轻人的身体状况,知识结构能够带领企业蒸蒸日上。而他们虽然不在位子上了,但他们仍然有股权,他们都可以享受年轻人创造价值给他的回报。无论从感情上还是利益上他们都得到了安排。

 

第三个,保护企业家。

 

9798年的时候,有一位非常著名的企业家叫褚时健,后来因为“59岁现象”锒铛入狱,当时褚时健并没拥有股权,他相当于是光着脚丫在企业的赛道上的跑步,结果踩到玻璃被扎出血。

所以企业实施股权激励,让企业家有正当的利益实现,相当于给企业家穿了鞋子,穿了鞋子后他在赛道上跑步就不会踩到玻璃,而且可以跑得更快。

 

以上内容整理自学道家塾【跨界观】分享

分享人:上海荣正投资咨询有限公司董事长兼首席合伙人 郑培敏先生

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