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经销鱼水情——经销商激励模式探讨

/ 合伙人 叶素琴

 

很多人认为厂商与经销商之间的关系,犹如四渡赤水出奇兵中所说的是鱼水一家人。中国营销40年的现实经验及案例告诉我们,这一家人在相互依存的同时也在斗智(引导经销商按市场策略行事)、斗勇(制裁恶意操作)、斗狠(对恶意扰乱市场、拖欠货款的行为诉诸法律)。

 

厂商与经销商之间的这种博弈在大多数行业中普遍存在,其主要原因在于双方利益出发点不一致。厂商作为战略制定者和品牌拥有方,在为经销商提供产品的同时也会附带不同程度约束;而经销商则作为与消费者直接接触的销售前沿,成为为厂商商品变现的终端端口。二者同受业务盈利水平限制,本质上共同分享一块“利益蛋糕”,但因利益不同、眼界不同、“管控”动机不同而斗志斗勇,注定了二者不是冤家不聚头。有人很形象的将厂商与经销商之间的关系比作“皇帝”与“大臣”——厂商拥有全盘掌控的“帝王情结”,但又忌惮于经销商的“退网”威胁和渠道把控,很难实现。所以,有效的“恩威并施”,成为厂商处理与经销商关系、维持其品牌忠诚度的重中之重。“恩威并施”,即为与“利诱”并重。本文,我们将重点探讨如何“利诱”——经销商激励。

 

一、经销商现金激励

 

在这个现金为王的时代,以现金为激励工具的经销商激励机制,成为厂商的首选。现金相较于股权,其流通性高、收益直接,有着不可替代的激励作用。最常见的方式就是通过对经销商提货和销售进行返利,直接将经销商运营成本与业绩挂钩,极大地提升了经销商的主观能动性和销售动力。

 

现金激励最典型的案例就是OPPO的品牌代理推广。作为国产手机领头羊,OPPO凭借广告轰炸和三到六线城市的渠道布局,成为2015年业界黑马。据统计,2015OPPO出货量达3810万部,列中国手机市场出货量第五,在国产手机中仅次于华为和小米;2016年上半年OPPO手机销售量已位居第二。OPPO的逆袭宣告了线下渠道推广的绝对成功。作为其成功的关键,OPPO经销商/门店的利润来源主要分为两部分:进、售价差价和销售返利。OPPO通过对销售量进行返利,并针对不同价位机型设定额外奖励激励经销商;并通过与经销商良好沟通及引导以保证其与公司具有统一的文化价值观。虽然采用现金激励的方式没有股权激励那么“神秘”、“高端”,但不管黑猫白猫,抓到老鼠的就是好猫。OPPO的经销商现金激励机制使其在中国市场获得了绝对成功。

 

二、经销商激励之股票期权模式

 

经销商之所以难以掌控,原因不外乎其“非员工”的尴尬身份。而解决这个问题最好的方式无疑就是用股权激励将其“同化”。目前,经销商股票期权激励已成为经销商激励中最常规的途径:通过向经销商授予公司股票期权,有效将经销商“利益同化”,使其目标由之前单纯的与厂商之间 “利润博弈”转变为使公司价值最大化;同时,期权行权需要经历等待期、行权期,较长的收益兑现时间也能够稳定经销商跟随厂商一同成长。

 

作为我国白酒行业中的佼佼者,泸州老窖便是经销商股票期权激励的受益者。泸州老窖开创了我国经销商期权激励的先河,从以往企业内部的激励模式突破到了产业链。

 

10多年前,泸州老窖是无法与五粮液和茅台相提并论。后来泸州老窖编了个品牌故事,成功地将老窖变成了国窖,其品牌运作取得了成功。品牌有了,那谁来将品牌落地呢?落地的重任就交到了经销商的手上。可经销商为何会不遗余力帮助泸州老窖卖酒呢?答案就是期权。泸州老窖做了两次期权激励,第一次激励的对象并不是核心团队和高管,而是经销商。泸州老窖于1994年上市,上市后不久按照5.8/股推行了一期期权激励计划。该计划按照经销商的采购量,每年折算为一定的期权授予,且连续执行3年,并设定销售量指标作为判断行权与否的标准,变相设定业绩考核。此举不仅对经销商形成了有效激励,更变通实现了厂商管控。相较于现金激励,充分体现了股权激励的优势。

 

而期权行权后,经销商便持有了公司股票,并期待股价的持续上涨。高股价取决于好的业绩,好的业绩取决于大量的市场销量。因此经销商积极销售与推广泸州老窖,而非古井贡等其他品牌。期权激励计划的推行,使得泸州老窖的股价从5.8元一直涨到了78元,激励效果显而易见。

 

三、经销商持股计划

 

经销商持股计划在A股也较为普遍,其思路基本与员工持股计划相同,目的是经销商通过持有上市公司股权,做大公司业绩,分享业绩成长带来的市值增长,根本上解决经销商非体制内的问题。经销商持股计划成为众多上市公司的选择。

 

索菲亚是定制家居行业的领头企业,截止2015年年底,其拥有经销商950多位,经销商专卖店1600余间。2015421日,索菲亚(002572)以29.6/股的价格推出了锁定期12个月、存续期30个月的经销商资管计划;20151028日,股票购买完成,购买数量为1177万股,占公司总股本的2.67%。截止20166月,持股计划实施仅8个月,经销商账面人均收益为30.22万元,预计未来收益随着公司业绩及市值的增长会更为可观。

 

老板电器(002508)主要从事厨房电器产品的研发、生产与销售,在中国厨电行业极具影响力。截止2015年年底,其拥有专卖店2450家,代理商82家。在房地产市场回暖、居民收入增加、农村城镇化的背景下,老板电器确定了其销售网络下探至三、四线城市的战略部署,因此需要拓展更多的销售网点。为发展与激励经销商,老板电器于2015827日推出了经销商资管计划,允许部分经销商以40.78/股的价格购买公司股票;同年1224日,所涉股票完成购买,共728.12万股,占公司总股本的1.50%。截止20166月,经销商账面人均收益117.79万元,收益令人欣喜。

 

其实早在2008年,也就是老板电器上市前2年,就已经实施了员工持股计划。其招股说明书显示,杭州银创投资有限公司在老板电器上市时持有公司2.98%的股权。而银创投资股东主要为老板电器的代理商共计40人,平均入股价格为2元。截止2012年,银创投资人均账面收益232.8万元,各经销商通过自身的努力,为公司创造效益,并最终获得双赢。老板电器2015年年报显示其营收55亿,净利润高达8.3亿。相比公司2010年上市时的1.3亿净利润,增长近6倍。可见老板电器早已知晓激励经销商的重要性,且逐步形成了属于自身的激励文化。老板电器通过建立有效的、长期的经销商激励制度,使企业实现了高速发展并一举成为中国厨电行业的领头羊。

 

厂商通过现金、期权、持股计划等方式激励经销商,并增强经销商的品牌忠诚度。在发展自身的同时,也带动经销商盆满钵盈。经销商是厂商的一块敲门砖,可以使厂商的商品以较低的成本入市;经销商是厂商的销售经理,使厂商的销售策略顺利推行;经商亦是厂商的对手,为了利益与厂商博弈。因此,厂商需要协调和引导经销商的力量,向着有利自己的方向发展。以激励为纽带,连接厂商与经销商,使其利益趋于一致,减少或消除鱼水关系中掺杂的一幕幕斗智斗勇斗狠的故事,共同做大“利益蛋糕”。

 

 

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